El conflicto sucede. Ocurre en todas partes: entre amigos, en el aula, alrededor de la mesa de conferencias corporativa. La buena noticia es que no tiene que dañar las amistades ni los negocios. Saber cómo resolver conflictos, donde sea que ocurra, crea confianza y alivia el estrés.
Resolución de conflictos en el corporativo El mundo puede significar la diferencia entre un buen negocio y ningún negocio. Enseñe a sus gerentes, supervisores y empleados cómo manejar los conflictos en la oficina y observar cómo mejoran la moral y los negocios.
Maestros, estas técnicas también funcionan en el aula y pueden salvar amistades.
Preocúpese lo suficiente por su propio bienestar, sus relaciones con sus compañeros de trabajo y su empresa, para hablar sobre lo que le preocupa en el trabajo, para hablar sobre conflictos. No lo lleves a casa ni lo lleves. Ignorar algo no hace que desaparezca. Lo hace más feo.
Comience a prepararse para resolver un conflicto comprobando su propio comportamiento. ¿Cuáles son tus botones calientes? ¿Han sido empujados? ¿Cómo has manejado la situación hasta ahora? ¿Cuál es su propia responsabilidad en el asunto?
Confesar. Asumir la responsabilidad de su parte en el conflicto. Haga una pequeña búsqueda del alma, un pequeño autoexamen, antes de hablar con la otra parte.
Cuanto antes resuelva el conflicto, más fácil será a resolver. No esperes No dejes que el asunto hierva en algo más grande de lo que es.
Si un comportamiento específico ha causado el conflicto, la prontitud le da un ejemplo al que debe referirse y le impide desarrollar hostilidad. También le brinda a la otra persona la mejor oportunidad de comprender el comportamiento específico del que desea hablar.
Hablar sobre el conflicto casi no tiene posibilidades de tener éxito si se lleva a cabo en público. A nadie le gusta sentirse avergonzado frente a sus compañeros o hacer un ejemplo en público. Su objetivo es eliminar la tensión creada por el conflicto. La privacidad te ayudará. Recuerde: elogios en público, corregir en privado.
Los lugares neutrales son los mejores. Sin embargo, si necesita enfatizar su autoridad sobre un informe directo, la oficina de un gerente puede ser apropiada. La oficina de un gerente también es aceptable si no hay otro lugar privado para reunirse. Intente hacer que la oficina sea lo más neutral posible sentándose de modo que no haya mesa u otra obstrucción entre usted y la otra persona, si es posible. Esto elimina las barreras físicas para la comunicación abierta.
Ten en cuenta tu lenguaje corporal. Transmite información sin abrir la boca para hablar. Sepa qué mensaje le está enviando a la otra persona por cómo está sosteniendo su cuerpo. Quiere transmitir paz aquí, no hostilidad o mentalidad cerrada.
Nueve de cada diez veces, el verdadero conflicto se trata de sentimientos, no de hechos. Puede discutir sobre hechos todo el día, pero todos tienen derecho a sus propios sentimientos. Tener tus propios sentimientos y preocuparte por los demás es clave para hablar sobre el conflicto.
Aquí es crítico usar las declaraciones "I". En lugar de decir: "Me haces enojar tanto", intenta algo como: "Me siento realmente frustrado cuando tú ..."
Proporcione detalles específicos, incluidas sus propias observaciones, documentación válida, si corresponde, e información de testigos confiables, si corresponde.
Ha compartido sus propios sentimientos sobre la situación, describió el problema y expresó interés en resolver el problema. Ahora simplemente pregúntele a la otra parte cómo se siente al respecto. No asumas Pedir.
Escucha activamente y recuerda que las cosas no siempre son lo que parecen. Prepárate para estar abierto a la explicación de la otra persona. A veces, obtener toda la información de la persona adecuada cambia toda la situación.
Pídale a la otra parte sus ideas para resolver el problema. La persona es responsable de su propio comportamiento y tiene la capacidad de cambiarlo. Resolver conflictos no se trata de cambiar a otra persona. El cambio depende de cada individuo.
Sepa cómo quiere que la situación sea diferente en el futuro. Si tiene ideas que la otra persona no menciona, sugiéralas solo después de que la persona haya compartido todas sus ideas.
Discuta cada idea. Lo que implica ¿La persona necesita tu ayuda? ¿La idea involucra a otras personas que deberían ser consultadas? Usar primero las ideas de la otra persona, especialmente con informes directos, aumentará el compromiso personal de su parte. Si una idea no se puede utilizar por alguna razón, explique por qué.
Con informes directos, sepa qué metas desea establecer con el empleado y cómo y cuándo medirá el progreso. Es importante que la persona verbalice lo que cambiará de manera específica. Establezca una fecha de seguimiento con informes directos y explique las consecuencias futuras por no cambiar, si corresponde.